各位小伙伴，结合当前开展的《管理的革命》学习活动，我们在微信平台同步开设《管理的革命》读后感专栏，连续刊登
“习以为常”“视而不见”“随大流”，乃至“听之任之”，因此导致较多的“异常”现象充斥于我们的日常管理和工作实践之中。比如，生产现场“跑、冒、滴、漏”所带来的隐形浪费；管理环节“松、软、疲、拖”所引发的精神懈怠；厂区环境“差、脏、乱、杂”对比出的素养缺失。如果放任这一系列源于忽视细节和心浮气躁的管理执行弊病长期存在，久而久之，就会在无形中消磨掉我们的进取斗志，蚕食我们的生存空间，吞并我们的应得效益和可期成就。有鉴于此，我们的两级班子和党员干部首先要通过《管理的革命》一书的深度学习，深刻领悟，深入反思，从对比集团内外先进企业入手，分步找差距，定措施，促改善。以此为前提，仔细对标东岳集团管理革命的经验和有益做法，分阶段拟定持续改善工作规划和对接措施。
首先，要以年度余下时间节点为期，在全力做好安全环保基础工作的前提下，下狠功夫、苦作为、硬举措，全面抓好各条线的连续均衡稳定运行，全力保障年度扭亏为盈既定目标的实现。
其次，要以“三供一业”社会职能移交和“处僵治困”举措的实施为契机，按照年初制定的规划，分步骤和时间节点完成相应的社会职能分离移交，同步做好深化企业改革配套工作。
其三，要加速推进环保改善与合资合作项目建设，在进一步纾解制约公司发展压力的同时，通过扩大增量、激活资源，深化改革、锐意创新，切实推进可持续规划接地，为公司发展赢得空间和机遇。
我们现在迫切地需要技术和装备硬实力的提升和管理软实力的提升，但相对于技术和装备，我们的管理更为落后。管理是永恒的主题，张建宏董事长和他的团队所进行的管理改革探索和成果，以国际先进典型与自身管理经验的总结，是我们管理理念革新的很好范例，提供了难得的榜样，他山之石助我攻玉。
“十三五”期间将是化工行业发展的重要战略机遇期，同时也面临诸多矛盾叠加，特别是环境风险隐患给予企业严峻的挑战。逆水行舟，唯有打实企业内功，尽快完善环保等基础设施，在科学技术创新和管理革命领域不断开拓进取，勇于否认自我，敢于吸收国内外先进管理经验，让“科学技术创新”和“管理创新”在红光公司双星闪耀，加快公司竞争步伐，带动企业未来的发展，我们才可以立于不败之地。
企业任何流程、行为的改变，其实都是一场革命，但这种革命需要高层领导的支持。东岳集团通过组织构架的大调整，形成了集团“‘三总处’＋审计核查和公司‘五部三中心’”扁平化、精简化、高效化的新型组织构架，实现了人员精简高效、指挥协同一体、沟通直接顺畅、信息快速共享、服务精准专业、扯皮耗能减少以及安全环保与工艺技术的高效协调。现在来看，东岳集团组织构架调整方案与红光公司当年的“大部室制”机构改革思路异曲同工，但东岳集团的组织构架大调整因有高层领导的全力支持与推动从而得以“落地”并取得了的成功，而红光公司的“大部室制”机构改革却刚抬腿还没有来得及迈步就停止了，以致失去了一次难得的“管理创新”。
东岳学台塑领导小组对标发现找到了东岳与台塑宁波生产系统的差距以及产生差距的根源是生产运行台塑重点“管内”，东岳重点“管外”，维保系统台塑重点“管前”，东岳重点“管后”。这一内一外、一前一后，看似言词简洁，总结凝练，但其间蕴含的丰富内涵，包函的系列认知差距，非常发人深思。正如张建宏董事长说的，意识不到、想不到才是最可怕的事。我们立足实际，对标先进需要脑洞大开，我们管理革命更需要解放思想，看到“知难行易”的时代已经到来。
“学台塑落地大比武活动”其目的是把观念的转变、新理念的建立以及学习的成果更快地落地。大比武活动全员参与，不管是老员工，还是新员工都主动地自我加压，认识到存在的差距和不足，利用业余时间进行岗位操作练习和理论学习；特别是一些学历较低的老员工，在向年龄小的员工传授实际操作经验的同时，能够积极努力的学习理论知识。大比武活动激发了员工的干劲、激发了员工的潜能，激发了员工顽强拼搏的意志和奋勇争先的精神，东岳以团队的进击攻克了变革中的一个个难点。我们对标先进、学习先进、赶超先进，当激全员的热情。
“学台塑十大案例”之一的《创新交流：他石攻玉，点石成金》，文章中这样定义技术交流的意义：“对于不同的生产装置，虽然反应原料、产物、工艺路线有差异，但包含的某些单元过程原理是一致的，通过技术交流会也从不同的生产装置中发现一些新的亮点，并将这些亮点转化成其他装置上的挖潜点。”东岳集团总工程师于修源说：“通过技术交流专题会议，不仅是提高了装置收率，更主要的是通过交流让我们正真看到以前很多正常的做法其实都是不正常的，只有发现和解决这些不正常才能更好地做好技术工作”。
近两年，为了更好地提升集团的技术创造新兴事物的能力，以科学技术创新为龙头的“赛马”工作率先推广，“赛马”课题的发布也大多集中在了技术类工作的攻关和突破上。为技术创新搭建了一个非常好的平台，然而，每个课题落地的背后确实实在在地体现了公司技术人员的短板，比如，一些方案缺乏新意，一些方案不够全面，或者有些方案不够成熟、不够新，甚至有些方案在提出时就缺乏足够的“现代化”，依旧是手工作业式的思路，或者在安全、环保等方面缺乏足够的连锁设计和考量。解决这样一些问题，要求我们技术人员在自我提升上下功夫，而加强交流则是很重要和关键的提升方式。
科学严谨的计划目标管理是组织指导和调整企业一系列生产经营活动的有效手段，是有序控制所有的环节的关键。为了能够更好的保证计划目标的顺利实现，需要将管控的目标指标进行分解量化，量化的依据主要有三个：即国际领先水平、国内或行业内最好水平和公司历年来的最好水平。目标确认后需要大量的数据对生产运行的所有的环节进行监测、分析、评价和考核，验证运行效果，因此，对需数据来进行搜集、识别、分类、确认是建立数据信息平台的基础。
数字化能够让许多事情进行清晰比较，数据信息平台建立后，数据系统就会按照设计的基本要求将所需数据来进行自动的采集与统计，就能够最终靠信息化控制，把生产线的温度、压力、流量、液位等数据清晰地显示在电脑上，让管理人员实时监控各管理环节的运行数据并自动生成反应运作情况的各类图表，为分析评价管控目标的运行质量提供数据支撑，并有效地通过自动化或半自动化管控，也就是走信息化道路、走智能化道路，最大限度地解决化工生产的安全隐患。
对于目前的废水处理厂而言，我们应该重新定义“标准”。就像书中所讲：“为难发愁解决不了问题，关键是按照‘科学、专业和安全’的原则找出路。”这个出路就是符合实际的新标准，我们一定要重新定义工艺、操作、人员等标准。
要确保废水的稳定达标排放，就必须要把好系统进水的关，将各单位每次生产的废水情况摸清摸透，精细控制各系统的调节指标，不断摸索数据，建立数据异常的联动机制，将异常消灭在萌芽状态。确保总系统运行受控，特别是对脆弱的生化系统，不能用经验主义和试试看的想法，必须要用科学的方法去分析、了解认识生化系统内的微生物菌群，明白他们的个性、偏好、对废水中有机物的消耗情况等。理论参数由技术合作方提供，但在真实的操作中对工艺参数的具体控制和确定，需要大量的现场数据和实践结果。再将用科学的方法确定的数据通过工艺卡片等方式固化下来，标准化操作，确保废水净化处理生产线的潜能发挥，通过稳定达标的处理为公司的生产经营保驾护航。
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